Partiamo dalla fine: domani è il grande giorno, inauguriamo la nostra Spa
Nuova, splendente, innovativa, siamo tutti orgogliosi del progetto e tutti abbiamo dato il massimo. È ispirata al nostro territorio, alle tendenze più attuali, è originale e, punto fondamentale, rispettosa dell’ambiente. Abbiamo curato i dettagli, sin dal più piccolo, la scelta dei materiali, le attrezzature, l’atmosfera e, siamo certi, non c’è nulla di così bello in giro. Il Personale è pronto e motivato, crede come tutti noi nel progetto e che belle divise indossa: la casa cosmetica ha fatto una formazione molto coinvolgente. Qualità ed eccellenza saranno le nostre bandiere.
Abbiamo investito in marketing, speso in pubblicità, siamo su tutti i social e strutturato un bellissimo sito, il progetto è allettante e anche lo slogan che abbiamo scelto, “Heaven is a Place on Hearth”, tanto, tanto emozionale. L’agenzia di comunicazione ha fatto un ottimo lavoro per cui… pronti, Via!
Partiamo dall’inizio: domani è esattamente trascorso un anno dall’inaugurazione della nostra Spa
Fermi tutti! I conti non tornano, il commercialista inizia a preoccuparsi. È vero che l’investimento è lievitato di molto rispetto al previsto, ma contavamo di recuperare in fretta. Il fatturato dopo i primi mesi ha iniziato a scendere; i costi sono alti e molti Clienti acquisiti all’apertura sono pian piano scomparsi.
Dobbiamo correre ai ripari, la lavanderia, i costi energetici. Ridurremo il Personale, questo è certo, ma alcuni Operatori abbiamo dovuti già cambiarli, altri se ne sono andati: forse è il caso di usare prodotti meno cari, applicheremo sconti, offerte speciali e magari ricorreremo a qualche deal…
Proviamo a immaginare invece che molto semplicemente l’organizzazione del progetto imprenditoriale di una Spa non è per niente diverso, nei principi, rispetto a quello di un qualunque altro prodotto. Le sinergie, quindi, tra gli attori che dovranno interpretare il copione sono alla base del risultato, almeno quanto le competenze. Un elemento fuori dal coro, per quanto geniale, fa stonare tutti gli altri. Le linee di pensiero immaginate dall’Imprenditore devono essere condivise o discusse, ma poi trasmesse a cascata a tutti e soprattutto applicate senza personalismi, consapevoli che non esiste un elemento che, da solo, potrà garantire il successo. Quando un architetto o un consulente, un fornitore o una casa cosmetica parlano del “loro” e non del “nostro” progetto, pongono le basi per un probabile fallimento. Parlare e, soprattutto, agire al “plurale” resta il primo, grande fattore a garanzia del risultato.
La premessa è stata lunga, anche se molto meno di quanto purtroppo occorra, ma serve per cercare di comprendere che, molto banalmente, oggi il mondo del benessere è cresciuto ed è in grado di presentare sul mercato modelli di Spa efficienti ma spesso non organizzati. La sinergia di cui sopra, cioè lo stretto collegamento tra le attività intervenute nel progetto, non si esaurisce con l’inaugurazione ma prosegue con attori in ruoli diversi e con nuovi attori. Per questo, in questa sede, proviamo a spiegare come e perché componenti apparentemente molto distanti tra loro come la Comunicazione e il Controllo di Gestione sono al contrario vicinissimi, interconnessi e in forme differenti, manovratori delle stesse leve operative ma, mentre la prima è un elemento molto utilizzato, il secondo è uno strumento decisamente poco conosciuto.
Partiamo dal presupposto che non conta nulla quanto si è fatturato o quanto si è speso perché la bontà di una gestione si misura dal margine operativo. I costi non si valutano mai in termini assoluti, ma in rapporto percentuale al fatturato, così come i confronti anno su anno si verificano con le stesse modalità.
Una gestione virtuosa non è quella che riesce a spendere meno di quanto aveva previsto, ma quella che riesce a spendere bene, modulando i costi in maniera tale da essere flessibile rispetto ad un eventuale calo di fatturato. Sappiamo ovviamente tutti molto bene però che spesso il problema sono i costi fissi, quelli che, cioè, non sono proporzionali al fatturato: per questo l’analisi di partenza è fondamentale. Ci insegna la cautela e l’attenzione, visto che spendere poco è facile come spendere molto, mentre più complicato è spendere bene. Un piano di riduzione delle spese deve sempre essere previsto, ma nell’ottica di attenzione al costo, e non approntato solo di fronte all’emergenza quando, come abbiamo visto, l’onda emozionale è cattiva consigliera.
Gli obiettivi economici sono vaghi, i livelli di spesa approssimativi, le relazioni tra centri di costo e centri di ricavo sconosciute. Le Spa ormai sono belle, emozionali, progettate quasi senza errori clamorosi ma poi spesso non funzionano, spesso si scontrano, dopo i grandi propositi iniziali, con una realtà che non è quella immaginata, forse per colpa della crisi ma, forse, anche no. Esistono progetti immaginati solo per il piacere di chi li ha voluti, ma quando l’obiettivo è di altra natura e cioè economico occorre muoversi in modo differente.
Conoscere la propria gestione in modo analitico, identificando dettagliatamente i centri di costo e relativi centri di ricavo, le proprie aree critiche (normalmente personale, lavanderia, energia e prodotti cosmetici, oltre ad eventuali affitti, ammortamenti e tasse), è il primo passo.
Creare da subito un archivio storico di dati economici e finanziari ci aiuterà a prevedere e ottimizzare le spese, a verificare gli andamenti e a intervenire in tempo reale.
Verificare la propria gestione in modo puntuale, periodico e con un orizzonte temporale mai superiore la mese, ma ideale è la settimana, è il termometro della salute aziendale, che permette di individuare criticità in modo puntuale e immediato e di intervenirecon tempismo e consapevolezza.
Dotarsi di strumenti informatici in grado di agevolare i controlli e di dare risposte in tempo reale diventa un elemento strategico: non aver paura di un software ma sfruttare la tecnologia non solo per avere un bel sito, ma per avere un sito utile.
Immaginiamo ora di calcolare i prezzi di listino dei vari servizi, stabilendo di volta in volta i ricarichi sui costi: abbiamo trovato il margine di cui si parlava prima. Questo dato è quello che consente di gestire il prezzo o, meglio, la sua flessibilità, poiché ci dice fino a che punto possiamo ribassare senza andare in rimessa. Qui normalmente la comunicazione si ferma poiché quasi mai coloro che hanno in mano la leva prezzo o comunque gestiscono la tariffa parlando con i Clienti, hanno consapevolezza di tutto ciò. Chi comunica con l’esterno e spesso si occupa anche di offerte speciali non sa se quel livello di sconto e di promozione è coerente con i margini aziendali e soprattuttocon gli obiettivi prefissati.
Comunicazione interna, dunque, comunicazione interna. Chi comunica con l’esterno, chi si occupa di commerciale, di marketing, di vendite, deve conoscere questi aspetti e ne deve percepire l’importanza. In caso contrario si verifica, come in moltissime situazioni, che in Azienda esistono due correnti: chi vende che è portato a spendere e chi amministra che è portato a risparmiare. I due elementi che troviamo quasi sempre in competizione, devono essere armonizzati e lo strumento per accordarli è semplicissimo e si chiama comunicazione.
Detto questo possiamo sostenere in modo molto netto che il modello di vendita utilizzato dai centri benessere appartiene ad un’altra epoca! Lo diciamo in modo netto e la causa è la rigidità dei listini. Guardiamoci in giro: le offerte commerciali dei centri benessere sono sempre orientate a un periodo, il peeling a maggio, il trattamento doposole a settembre. Le proposte sono fatte spesso scontando i prodotti più richiesti in quel momento. In alternativa sono fatte all’ultimo minuto, quindi pensate in fretta e sull’onda emozionale (ancora) del risultato a tutti i costi, con strumenti comunicativi più o meno efficaci, ma mai tarate sull’esigenza dei Clienti. Se ci pensiamo bene, nel mondo delle vendite, non insegnano proprio questo. Non parliamo poi della Spa d’Albergo, il cui listino non segue mai i livelli di occupazione dello stesso, ma vive di vita propria. Occorre quindi che si inizi a immaginare che il listino debba diventare flessibile, non solo rispetto ai vari giorni della settimana poiché è chiaro che al sabato si venda più del martedì, ma anche rispetto alle fasce orarie all’interno della stessa giornata. Tutto deve essere misurato rispetto agli obiettivi, abituando i Clienti a cercare le tariffe migliori e i servizi più convenienti: sono le cosiddette tecniche di revenue, utilizzate da anni tempo in molti settori, tra cui quello alberghiero.
In questo modo gli obiettivi diventano non solo giornalieri ma anche orari e chi ha la responsabilità di gestire il centro entra in una logica totalmente opposta all’attuale: la tariffa si alza man mano che la data si avvicina, ed è alta a ridosso. Oggi succede esattamente l’opposto: se desidero prenotare un massaggio con una settimana di anticipo lo pago a prezzo pieno, salvo poi scoprire che il giorno prima, poiché il centro è vuoto, ci sono sconti. La fidelizzazione non può più passare soltanto attraverso tessere fedeltà e newsletter: in un mondo nel quale si è quotidianamente tempestati da proposte, cosa ci incuriosisce di più se non andare noi alla ricerca del prezzo migliore?
Io un pensierino ce lo farei e poiché l’organizzazione conta. Gestite, gente, gestite!